Incluye referencias bibliográficas e índice

Pt. 1 Foundations of value : Why maximize value? (p. 3) ; The value manager (p. 23) ; Fundamental principles of value creation (p. 47) ; Do fundamentals really drive the stock market? (p. 69). -- Pt. 2 Core valuation techniques. -- Frameworks for valuation (p. 101) ; Thinking about return on invested capital and growth (p. 133) ; Analyzing historical performance (p. 159) ; Forecasting performance (p. 229) ; Estimating continuing value (p. 271) ; Estimating the cost of capital (p. 291) ; Calculating and interpreting results (p. 331) ; Using multiples for valuation (p. 361). -- Pt. 3 Making value happen. -- Performance measurement (p. 383) ; Performance management (p. 405) ; Creating value through mergers and acquisitions (p. 427) ; Creating value through divestitures (p. 453) ; Capital structure (p. 475) ; Investor communications (p. 509). -- Pt. 4 Advanced valuation issues. -- Valuing multibusiness companies (p. 531) ; Valuing flexibility (p. 543) ; Cross-border valuation (p. 575) ; Valuation in emerging markets (p. 605) ; Valuing high-growth companies (p. 637) ; Valuing cyclical companies (p. 653) ; Valuing financial institutions (p. 663) ; App. A Economic profit and the key value driver formula (p. 693) ; App. B Discounted economic profit equals discounted free cash flow (p. 697) ; App. C Adjusted present value equals discounted free cash flow (p. 701) ; App. D Levering and unlevering the cost of equity (p. 707) ; App. E Leverage and the price-earnings multiple (p. 715)

“The Complete Project Management Office Handbook”, segunda edición, identifica el PMO como el integrador de negocio esenciales de las personas, procesos y herramientas que gestionan o influyen en el desempeño del proyecto. Este libro detalla cómo el PMO se aplica a las prácticas profesionales de gestión de proyectosy la integra con éxito los intereses empresariales con las metas del proyecto, independientemente de si el alcance de la PMO se limita a la gestión de un puñado de proyectos específicos o se expande para supervisar la práctica total de la gestión de proyectos dentro de la organización. La primera parte considera las cinco etapas de la del PMO, cada aevaluación compara un determinado nivel de la capacidad saber si las funciones se cumplen plenamente. Cada etapa es también un indicativo de la madurez de la organización en la gestión de proyectos, con el papel del PMO y las responsabilidades de la promoción de la supervisión del proyecto de gestión y control en el extremo inferior del continuo de competencia para la alineación estratégica de negocios en las etapas de la competencia mayor. Esta edición revisada se analiza 20 modelos de función que se puede utilizar para guiar a la organización a través de la deliberación y el desarrollo de la capacidad operativa PMO. Estos modelos sugieren que la capacidad de gestión de proyectos se pueden realizar a través de la implementacióncompleta de cada función PMO