000			03043cam a2200325 a 4500
005			20160424020003.0
008			110215r20041997ck ad gr 000 0 spa d
020			_a8480881755
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041	1		_aspa _heng
082	0	4	_a658.4012 _bK165c _222
100	1		_aKaplan, Robert S. _d1940-
245	1	3	_aEl cuadro de mando integral = _bthe balanced scorecard _cRobert S. Kaplan, David P. Norton
246	0	1	_aThe balanced scorecard
250			_a2a ed.
260			_aMadrid _bGestión 2000 _aBogotá _bPlaneta _c1997 _gReimpresión 2004
300			_a321 p. _bil., tablas, gráficas _c23 cm.
504			_aIncluye referencias bibliográficas
505	0		_a1. Medición y la gestión en la era de la información ; 2. ¿Por qué necesitan las empresas un cuadro de mando integral?. -- Primera parte: La forma de medir la estrategia empresarial ; 3. La perspectiva financiera ; 4. La perspectiva del cliente ; 5. La perspectiva del proceso interno ; 6. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento ; 7. La vinculación de los indicadores del cuadro de mando integral con su estrategia ; 8. Estructura y estrategia. -- Segunda Parte: La gestión de la estrategia del negocio ; 9. Conseguir alcanzar la alineación estratégica: de arriba abajo ; 10. Metas, asignación de recursos, iniciativas y presupuestos ; 11. El feedback y el proceso de formación estratégica ; 12. La implantación de un programa de gestión del cuadro de mando integral
520	1		_aEn este libro de los reconocidos arquitectos del Balancea Scorecard (Cuadro de Mando Integral) muestran la forma en que los directivos pueden utilizar esta herramienta revolucionaria para movilizar a su gente, a fin de que cumplan la misión de la empresa. El Cuadro de Mando Integral, más que un sistema de medición, es un sistema de gestión que puede canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de todos los colaboradores de la organización, hacia la consecución de objetivos estratégicos a largo plazo. Kaplan y Norton demuestran la forma en que los altos ejecutivos de sectores como la banca, el petróleo, los seguros y la distribución, están utilizando el Cuadro de Mando Integral, tanto para guiar la gestión actual, como para marcar los objetivos de la actuación futura. Nos muestran la forma de utilizar medidas en cuatro categorías actuación financiera, conocimiento del cliente, procesos internos, y formación y crecimiento para alinear las iniciativas individuales, de la organización e interdepartamentales, e identificar unos procesos completamente nuevos para satisfacer los objetivos de los clientes y los accionistas
534			_tThe balanced scorecard: translating strategy into action
650	1	7	_aPlanificacion estrategica _2LEMB
650	2	7	_aProductividad industrial _2LEMB
650	2	7	_aEstrategia empresarial _2LEMB
650	2	7	_aEfectividad empresarial _2LEMB
700	1		_aNorton, David P.
942			_2ddc _h658 _cBK _03
999			_c32597 _d32597